我們?cè)谌蚩焖�、安全和及時(shí)的運(yùn)送貨物。這其中的基礎(chǔ)是我們廣泛的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合空中和地面的運(yùn)輸方式以達(dá)到最優(yōu)化的遞送效率。一方面，這使我們的服務(wù)可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹(shù)立在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的品牌形象并能充分理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和客戶的需求。
DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球220多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個(gè)目的地的客戶提供快捷、可靠的服務(wù)。
DHL這個(gè)名稱(chēng)來(lái)自于三個(gè)公司創(chuàng)始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
一開(kāi)始，創(chuàng)始人們自己乘坐飛機(jī)來(lái)往于舊金山和檀香山之間運(yùn)送貨物單證，這樣就可以在貨物到達(dá)之前就可以進(jìn)行貨物的清關(guān)從而顯著的縮短在港口的等待時(shí)間。
首先，DHL根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展，建立起了符合公司自身特點(diǎn)的崗位勝任力模型。勝任力（Competency）是從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績(jī)效的關(guān)系，是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開(kāi)來(lái)的基礎(chǔ)。在建立崗位勝任力模型時(shí)，DHL分成兩步進(jìn)行：第一步，以崗位說(shuō)明書(shū)和著名咨詢(xún)公司HAY 為其量身訂做的職位評(píng)估系統(tǒng)（KH/PS/AC—8要素）為主要依據(jù)，參考原有勝任素質(zhì)，歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過(guò)管理訪談、管理層研討，對(duì)模型框架做有針對(duì)性的調(diào)整和修正，并細(xì)化勝任特質(zhì)的典型行為；在初步的勝任力模型基礎(chǔ)上，形成評(píng)估要素列表，制訂評(píng)估框架并選擇、組合評(píng)估方法，從而建立起完整的勝任力模型。
其次，根據(jù)勝任力模型評(píng)估各個(gè)崗位應(yīng)該具備的能力。通過(guò)外部專(zhuān)家、內(nèi)部管理人員以及需評(píng)價(jià)崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對(duì)對(duì)該崗位所需要的勝任力水平做出評(píng)估，同時(shí)，參考同類(lèi)組織對(duì)相應(yīng)崗位的要求，建立DHL所有崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
第三，通過(guò)對(duì)公司的管理診斷和評(píng)估，建立發(fā)展評(píng)價(jià)中心，并運(yùn)用于選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)——北京博思智聯(lián)管理顧問(wèn)有限公司建立起了獨(dú)立的發(fā)展評(píng)價(jià)中心（DAC），并廣泛地運(yùn)用內(nèi)部人力資源評(píng)估、人事決策等管理事務(wù)中，取得了良好的效果。DHL的發(fā)展評(píng)價(jià)中心包括心理測(cè)驗(yàn)（包括能力傾向測(cè)驗(yàn)、職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)、管理風(fēng)格測(cè)驗(yàn)）、情境模擬（包括文件筐、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專(zhuān)家面談（包括結(jié)構(gòu)化面談、半結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談）。
最后，根據(jù)所建立的勝任力模型和發(fā)展評(píng)估中心對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)估，力求達(dá)到人職匹配。DHL應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評(píng)價(jià)中心，對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員素質(zhì)評(píng)估，根據(jù)勝任力模型和參照標(biāo)準(zhǔn)，在勝任力的各個(gè)維度上進(jìn)行比較，對(duì)不能達(dá)到任職要求的人員進(jìn)行了調(diào)整和有針對(duì)性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨(dú)立的人才選拔系統(tǒng)，將崗位勝任力變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
管理體系
平衡計(jì)分卡使用
基本情況
中外運(yùn)—敦豪國(guó)際航空快件有限公司于1986年
12月1日在
北京正式成立。自公司成立以來(lái)， 隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，中外運(yùn)敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)。中外運(yùn)敦豪是個(gè)西方管理和東方文化很融合的公司，中國(guó)區(qū)總經(jīng)理就來(lái)自中西融合的
新加坡。
1998年起，中外運(yùn)敦豪開(kāi)始在北京、
上海和
廣州三個(gè)合資公司開(kāi)始實(shí)行
羅伯特·卡普蘭的
作業(yè)成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過(guò)ABC的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
中外運(yùn)敦豪對(duì)運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。同時(shí)，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運(yùn)敦豪的關(guān)注。
正巧，2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來(lái)是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目，但是在全國(guó)39個(gè)地區(qū)共有2800個(gè)員工，讓每一個(gè)員工對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度都得到提升是一個(gè)極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個(gè)把管理目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開(kāi)始實(shí)行
平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡的實(shí)施
中外運(yùn)敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(
市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者)，在國(guó)際快遞行業(yè)中提供最高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。
他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長(zhǎng)期、結(jié)果和動(dòng)機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。
中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財(cái)務(wù)指標(biāo)，看收入的增長(zhǎng)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是
盈利和收款的情況等這些硬性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺(jué)得這樣看待公司的經(jīng)營(yíng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計(jì)分卡里他們不但重新設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)，如使用超過(guò)90天的應(yīng)收賬款來(lái)描述收入與預(yù)算的完成情況，利潤(rùn)和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。
這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱(chēng)作KPI(key performance index-關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到通過(guò)指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供最好的服務(wù)時(shí)，重在過(guò)程，而不僅僅是一個(gè)結(jié)果。
為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計(jì)分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實(shí)施、考評(píng)和完善。他們還邀請(qǐng)了一家培訓(xùn)顧問(wèn)設(shè)計(jì)整個(gè)課程，然后再培訓(xùn)39個(gè)分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實(shí)施就非常有效。因?yàn)閮?nèi)部講師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實(shí)施平衡計(jì)分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，公司業(yè)務(wù)年平均增長(zhǎng)率為40%，營(yíng)業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國(guó)建立了最大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國(guó)航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到37%。
平衡記分卡出色之處
(1)、中外運(yùn)敦豪使用平衡記分卡作為公司的
戰(zhàn)略管理體系，并充分意識(shí)到平衡記分卡的重要性。中外運(yùn)敦豪明確了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)——成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域。中外運(yùn)敦豪意識(shí)到要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須從客戶、流程及人員這三個(gè)角度設(shè)定具體的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)。他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡的重要性。
(2)、中外運(yùn)敦豪根據(jù)中國(guó)的國(guó)情對(duì)總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個(gè)區(qū)域總部再次調(diào)整，然后向下級(jí)一共39個(gè)分公司擴(kuò)散。
(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，中外運(yùn)敦豪的管理層得以及時(shí)跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。中外運(yùn)敦豪的39個(gè)分公司可能存在地區(qū)的差異，但評(píng)估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語(yǔ)言：無(wú)論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國(guó)所有分公司中所處的水平。
(4)、中外運(yùn)敦豪把平衡記分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注公司與部門(mén)的績(jī)效，員工在平時(shí)無(wú)形的工作中能夠逐步朝向正確目標(biāo)發(fā)展，明白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。
平衡計(jì)分卡架構(gòu)不完整
平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，即：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)層面組成了平衡計(jì)分卡的框架，而中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡在表面上只能看到三個(gè)維度，但實(shí)質(zhì)上只涉及到平衡計(jì)分卡的兩個(gè)層面，缺少“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面，而這對(duì)任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。
財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失
卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個(gè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，要通過(guò)長(zhǎng)期股東價(jià)值判斷，因此將長(zhǎng)期的股東價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長(zhǎng)戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)，增長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。而中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡中所反映的指標(biāo)并不全面，這很可能與中外運(yùn)敦豪當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境、公司運(yùn)營(yíng)的具體狀況有關(guān)。
在指標(biāo)分類(lèi)方面有待優(yōu)化的地方
指標(biāo)分類(lèi)體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯?wèn)題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實(shí)際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動(dòng)率”就屬“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面”
值得借鑒
平衡計(jì)分卡方法使執(zhí)行層有機(jī)會(huì)在組織和戰(zhàn)略意圖上達(dá)到一致；
平衡計(jì)分卡的目標(biāo)必須根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情進(jìn)行調(diào)整；
平衡計(jì)分卡系統(tǒng)能夠讓公司在績(jī)效考核與讓員工承擔(dān)責(zé)任方面發(fā)生本質(zhì)變化。這在很多公司中會(huì)涉及到巨大的文化變革，如果處理不當(dāng)，則會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)
2011年7月，由于經(jīng)營(yíng)虧損和政策上的不明朗，中外運(yùn)敦豪將旗下的三家國(guó)內(nèi)快遞公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳市友和道通實(shí)業(yè)有限公司。2011年7月，外運(yùn)發(fā)展公布了此項(xiàng)交易。這意味著，四大國(guó)際快遞之一DHL將暫時(shí)撤出中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
對(duì)于撤出的原因，外運(yùn)發(fā)展將原因歸結(jié)為兩方面：一是目前國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈，外資快遞公司缺少成本上的優(yōu)勢(shì)；二是，2009年10月1日修訂后的《郵政法》開(kāi)始實(shí)施，規(guī)定外商不得投資經(jīng)營(yíng)信件的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，而中外運(yùn)敦豪國(guó)內(nèi)信件等文件快遞就占其國(guó)內(nèi)整體業(yè)務(wù)量的35%。
中外運(yùn)敦豪系外運(yùn)發(fā)展與德國(guó)郵政（DHL）各出資50%所成立的合資公司。2009年，DHL決定全線開(kāi)拓在華快遞業(yè)務(wù)，中外運(yùn)敦豪收購(gòu)了上海全宜快遞有限公司、北京中外運(yùn)速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權(quán)，整合后開(kāi)展中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。
但是截至2010年末，中外運(yùn)敦豪下屬開(kāi)展中國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的三家公司累計(jì)虧損約人民幣9923萬(wàn)元。截至2011年3月末，全宜快遞、中外運(yùn)速遞公司及金果快遞合計(jì)負(fù)債總額約3.47億元，累計(jì)虧損約3300萬(wàn)元�！霸诂F(xiàn)階段不接受媒體采訪，也不會(huì)發(fā)表任何評(píng)論�！盌HL中國(guó)昨天表示。
德國(guó)
DHL、美國(guó)
FedEx及
UPS和荷蘭
TNT這四家國(guó)際物流大鱷早在上世紀(jì)八十年代起就已經(jīng)相繼進(jìn)入中國(guó)，但在國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)這塊一直沒(méi)有顯著發(fā)展，目前為止，仍只有DHL和FedEx兩家涉及，且成績(jī)都不盡如人意。業(yè)內(nèi)人士指出，除了政策方面帶來(lái)的障礙，國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)現(xiàn)在還處于競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序的狀態(tài)，小型快遞企業(yè)價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，所以在國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)上，國(guó)際快遞巨頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全無(wú)，這應(yīng)該是DHL退出中國(guó)國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)的根本原因。
在與中國(guó)本土民營(yíng)快遞公司的“肉搏”中，它所付出的代價(jià)不光是源源不斷的資金投入和精力，一直以來(lái)都以“可靠、時(shí)效”著稱(chēng)的FedEx（
聯(lián)邦快遞）甚至還保證不了服務(wù)質(zhì)量。
國(guó)家郵政局2011年3月份數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)邦快遞的投訴率為萬(wàn)分之0.017，是國(guó)際同行DHL的4倍，甚至高出了國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞順豐速運(yùn)。
[1]企業(yè)責(zé)任
2003年5月“非典”期間，中外運(yùn)敦豪在滬啟動(dòng)“愛(ài)心快遞”服務(wù)，免費(fèi)為因啟程匆忙而未能攜帶充足生活用品的第二軍醫(yī)大學(xué)赴北京小湯山非典定點(diǎn)醫(yī)院醫(yī)療隊(duì)提供快遞服務(wù)，并向第二軍醫(yī)大學(xué)的63位醫(yī)護(hù)人員捐贈(zèng)了帶攝像功能的移動(dòng)電話。
2005年?yáng)|南亞海嘯期間，DHL在全球范圍內(nèi)向國(guó)際紅十字會(huì)和紅心月會(huì)提供援助，DHL亞太區(qū)通過(guò)包機(jī)為東南亞5個(gè)受災(zāi)國(guó)的救災(zāi)活動(dòng)提供援助。
2005年1月，東南亞海嘯之后，DHL通過(guò)其全球網(wǎng)絡(luò)發(fā)起向?yàn)?zāi)區(qū)捐款活動(dòng)。
2005年，廣西來(lái)賓市金秀縣遭遇了特大暴雨襲擊，中外運(yùn)敦豪和世界宣明會(huì)義務(wù)將200個(gè)生活急救包運(yùn)送到了災(zāi)區(qū)。
2005年11月，江西九江地區(qū)發(fā)生了嚴(yán)重地震。中外運(yùn)敦豪及其員工自發(fā)捐款人民幣逾20萬(wàn)元，為重建當(dāng)?shù)卦诘卣鹬袚p壞的三橋村小學(xué)提供資金。
2006年夏，湖南省發(fā)生嚴(yán)重洪澇災(zāi)害。中外運(yùn)敦豪在24小時(shí)內(nèi)無(wú)償將325個(gè)生活用品包和兒童歡樂(lè)包送到湖南郴州災(zāi)區(qū)。
2008年5月12日，四川汶川縣發(fā)生里氏8.0級(jí)地震。中外運(yùn)敦豪員工對(duì)受災(zāi)群眾以及西南分區(qū)，尤其是成都分公司的同事表達(dá)了深切關(guān)心。密切關(guān)注地震救援的同時(shí)，DHL中國(guó)的三大業(yè)務(wù)集團(tuán)捐資200萬(wàn)元人民幣幫助重災(zāi)地區(qū)緩解災(zāi)情，并義務(wù)運(yùn)送各類(lèi)救災(zāi)物資2000多個(gè)集裝箱。
快遞關(guān)稅
關(guān)稅計(jì)算
[2]關(guān)稅的計(jì)算由應(yīng)稅快件的估值決定。
為計(jì)算關(guān)稅，應(yīng)稅貨物會(huì)獲得一個(gè)名為協(xié)調(diào)制度編碼的分類(lèi)編碼。
該編碼體系由世界海關(guān)組織制定，并不斷改進(jìn)
跨境稅費(fèi)
貨物跨越政治疆界時(shí)，對(duì)其征收的稅費(fèi)（盡管世界上存在自由貿(mào)易區(qū)）。
稅費(fèi)的產(chǎn)生通常與保護(hù)主義和限制國(guó)家間貿(mào)易的經(jīng)濟(jì)政策相關(guān)。
稅費(fèi)通常對(duì)進(jìn)口貨物征收，不過(guò)有時(shí)也會(huì)對(duì)出口貨物征收。
關(guān)稅由誰(shuí)支付
關(guān)稅和稅費(fèi)通常由收件人支付，但DHL快遞也允許發(fā)件人在發(fā)件地支付這類(lèi)費(fèi)用。
DHL代表發(fā)件人在目的地支付關(guān)稅和稅費(fèi)后，發(fā)件人會(huì)收到費(fèi)用發(fā)票，并需要繳納少量手續(xù)費(fèi)。
海關(guān)進(jìn)口費(fèi)用代墊服務(wù)
中外運(yùn)-敦豪提供進(jìn)口貨物海關(guān)費(fèi)用代墊服務(wù)，以使客戶的貨物得以及時(shí)通關(guān)，為客戶的業(yè)務(wù)進(jìn)度爭(zhēng)取更多寶貴的時(shí)間。享受此項(xiàng)服務(wù)，只需支付墊付總額之2%~5%的手續(xù)費(fèi)即可。墊付總額包括所有由中外運(yùn)-敦豪墊付的海關(guān)關(guān)稅、增值稅、滯報(bào)金及檢驗(yàn)檢疫報(bào)檢費(fèi)。進(jìn)口貨物海關(guān)費(fèi)用代墊服務(wù)手續(xù)費(fèi)將隨關(guān)稅一并收取。 此項(xiàng)服務(wù)自2010年7月1日生效。
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